久久9成人国产AV,久久开心亚洲

首頁/新聞眼/一統(tǒng)國際陳濤：在路上的追夢人

一統(tǒng)國際陳濤：在路上的追夢人

2013-02-22 來源：新浪家居責任編輯：閱讀：2630

0 0

編者按：

2010年，陳濤空降到一統(tǒng)國際家居，成為董事長張海林的得力干將。作為一統(tǒng)國際家居的集團執(zhí)行總裁，陳濤以實干和業(yè)績成為家居行業(yè)最為成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。

三年來，一統(tǒng)國際家居成功完成業(yè)務模式創(chuàng)新、服務體系改進和公司運營模式改革，大刀闊斧進行產品鏈條的延伸及整體家居解決方案的打造，企業(yè)步入一個高速穩(wěn)健發(fā)展時期。在此過程中，以陳濤為核心的職業(yè)經(jīng)理人團隊功不可沒！

陳濤曾在央企、外企擔任高管，有著豐富的團隊管理經(jīng)驗和公司運營經(jīng)驗，擁有經(jīng)濟學、新聞雙學士學位的陳濤將自己定義為“大副”。“企業(yè)是巨輪，老板是舵手，把握方向。職業(yè)經(jīng)理人和老板就像談戀愛，相互信任，角色、分工明晰，最終達到水乳交融。”

陳濤說，他是個“逐夢人”。做一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，要在職業(yè)的黃金時期用激情、用冷靜的目光、用科學的管理模式、用創(chuàng)新的思維來推動企業(yè)的發(fā)展，這樣才不辜負老板的信任、團隊的信任，也不辜負自己的人生。

嘉賓：一統(tǒng)國際家居集團執(zhí)行總裁陳濤

記者張永志張茹

職業(yè)經(jīng)理人和老板就像“談戀愛”

導讀：

對于職業(yè)經(jīng)理人與老板的關系，馬云有一個形象的比喻：“獵人開槍打野豬，野豬沒死，子彈沒了，丟下槍掉頭就跑的是職業(yè)經(jīng)理人，掏出身邊的短刀跟野豬肉搏的是老板，老板沒有退路。”

在陳濤看來，職業(yè)經(jīng)理人和老板的關系，首先是基于信任，最后要達到水乳交融，有點像談戀愛的關系。困難來了，職業(yè)經(jīng)理人即使沒有短刀也要與危機肉搏，在企業(yè)生死存亡的關鍵時刻，老板和職業(yè)經(jīng)理人是利益的共同體。

記者：您是哪年加入一統(tǒng)的？

陳濤：2010年。

記者：三年來，您在一統(tǒng)承擔的責任越來越多，尤其是從副總裁現(xiàn)在到總裁，一路發(fā)展下來，您的角色變化是什么樣？

陳濤：我剛到一統(tǒng)主要是抓全國的銷售，銷售先導會把很多經(jīng)歷放到銷售的具體事務工作中。企業(yè)銷售是龍頭，龍頭舞起來，龍身子跟著走是沒有錯的，但是如果企業(yè)把所有的重點都關注在銷售前端，后端會有很多脫節(jié)的地方，尤其是像家具這種大宗消費品，銷售好了不一定就是公司好，品牌、口碑好。銷售好，面子上看過去就是公司賺錢了，但是如果后續(xù)的生產、質量把控、客戶服務和綜合安裝跟不上，實際潛在的危險特別大，所以目前我現(xiàn)在更多的是要兼顧臺系統(tǒng)的打造。

記者：原來是只專注于前端，現(xiàn)在是既要專注于前端，又要兼顧于后端，您覺得這種角色的變化有挑戰(zhàn)嗎？

陳濤：有，首先是累，另外是對一些固化的思維模式也要動一動。銷售是龍頭，但是唯龍頭論也是有問題的，因為企業(yè)相當于是一塊拼圖，少了哪一塊，這幅畫都是有缺憾的，在角色轉化的時候，還是有一段糾結或者掙扎。以前我是要極力突出銷售，在適當?shù)臅r候，要把銷售放在次要位置上，這個角色的變化要動動腦子。

記者：在一統(tǒng)發(fā)展過程中，陳總已經(jīng)成為家居行業(yè)里面比較有代表性的職業(yè)經(jīng)理人，您覺得職業(yè)經(jīng)理人和老板之間是什么樣的關系？職業(yè)經(jīng)理人和老板如何分工？

陳濤：關于職業(yè)經(jīng)理人和老板的關系，首先是基于信任，最后要達到水乳交融，有點像談戀愛的關系。公司要做好，一定要達到水乳交融，同時角色的分工和定位一定要明晰。

我記得馬云開過一句玩笑，當老板不容易，在樹林里面獵人開槍打野豬，這一槍沒有把野豬打死，沒子彈了，丟下槍掉頭就跑的是職業(yè)經(jīng)理人，掏出身邊的短刀跟野豬肉搏的是老板，為什么？老板沒有退路。這說出了老板的艱辛和無奈，但是我覺得職業(yè)經(jīng)理人是另外一種角色，老板手中還有刀，真正肉搏的是職業(yè)經(jīng)理人，他可能赤手空拳必須沖上去肉搏，這個時候他跑不掉。為什么？到了生死存亡危機的時候，老板和職業(yè)經(jīng)理人的利益是一個共同體，不存在誰先跑。

比如我和董事長的工作定位和行事方式一定是：一左一右，一急一緩。當他在發(fā)燒的時候，我就要潑冷水降溫，我在發(fā)燒的時候，他會潑冷水降溫。很多時候會看到我跟老板做事的方式是矛盾的，但是我覺得只有存在這個矛盾，企業(yè)才能發(fā)展好。

記者：您與張海林董事長意見不一致的時候處理問題的方式是什么樣的？是否會有壓力？

陳濤：有壓力，作為職業(yè)經(jīng)理人，與老板出現(xiàn)分歧的時候，我通常會用我的方式去說服老板，或者說服自己，但是不一定每一次說服都會見效，這個時候我們可能就學會妥協(xié)，或者暫時保留意見，讓這個事情往前發(fā)展一段時間，看到一些實際的產生的效果以后，再做溝通。

記者：老板和總經(jīng)理意見相左的時候，我覺得柔韌度更高一點的是總經(jīng)理。

陳濤：其實老板也很難做，老板和職業(yè)經(jīng)理人要水乳交融一定是雙方的尊重與妥協(xié)，但是妥協(xié)和尊重一定是在高度信任的基礎上。一統(tǒng)是民企，企業(yè)是老板的，對于民企很多人覺得老板是“獨裁者”，搞一言堂。但董事長張海林先生卻與眾不同，他能夠站在自己的角度，選擇妥協(xié)、忍讓、尊重。我來一統(tǒng)之前是做IT的，每個行業(yè)的從業(yè)者都會有自己的一些慣用的思維方式和處事方式，或者會有一些自己的“臭毛病”，到了一個陌生的行業(yè)團隊需要去融合，從這點來講我要感謝張海林董事長。

記者：請您對你的BOSS，張海林董事做一個評價。

陳濤：這個老板是我看到過最敬業(yè)的老板之一，宗慶后的敬業(yè)是出了名的，我覺得張海林董事長完全不亞于宗慶后。據(jù)我所知，很多同行業(yè)的老板做到一定程度上，會選擇休息、放松，或者去從事一些自己的愛好，但我的老板唯一的愛好是工作，所以給我們的壓力也很大，際上他把自己的全部精力傾注到這個企業(yè)上。

記者：相對于成熟行業(yè)，家居行業(yè)的公司治理結構還比較落后，近年來很多家居行業(yè)的老板認識到通過公司的管理模式和治理結構變化能夠成為增長的動力，但推行過程中仍有困難，這方面你怎么看？

陳濤：實際上家居行業(yè)和很多傳統(tǒng)的行業(yè)一樣，還是處于起步期。就像十年前的家電制造業(yè)，品牌分散度非常高，企業(yè)缺乏一整套規(guī)范、科學的管理流程或者管理制度。另外從家居行業(yè)的企業(yè)構成來說，股份結構相對來說比較簡單，很多企業(yè)是老板開個人演唱會。

但是一個人的精力是有限的，尤其是面臨一個企業(yè)發(fā)展的諸多方面，如果讓一個人面面俱到，一定會露出短板，所以老板是需要有一些職業(yè)經(jīng)理人和他形成一個團隊。職業(yè)經(jīng)理人團隊，老板是在其中的，他是核心，大家根據(jù)他的思維理念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的方向一起去討論。企業(yè)是一搜大船，要有舵手，還要有大副和水手等，大家一塊合力才能讓這艘船揚帆遠航。

由于這個行業(yè)準入門檻、從業(yè)素質都比較低，企業(yè)的發(fā)展缺乏沉淀，所以家居行業(yè)向管理規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)轉變有一個過程，但未來是這個方向，大家也都在向這個方向努力。

家居企業(yè)的管理將向精細化轉軌

導讀：

“整個行業(yè)企業(yè)發(fā)展一定會轉軌的，它的管理模式一定是向集約和精細化去轉變，洗牌過后行業(yè)形成領軍集團，企業(yè)的股權構成會進一步開放。” 陳濤的觀點是：“并不是說上市公司多了一定行業(yè)健康了，但是你會看到上市公司多了，行業(yè)的透明度、開放度才會更高，吸收新生事物、新生管理經(jīng)驗，包括一些外來資金的程度才會高，這個行業(yè)的發(fā)展才會有推動力。”

記者：接下來進入下一個話題，您對整個家居建材行業(yè)這三年來的總體認識是什么，未來大致的發(fā)展方向在哪里？

陳濤：家居行業(yè)現(xiàn)在的態(tài)勢，有點像東漢末年，天下群雄割據(jù)，競爭還是處于相對原始的階段，在產品的研發(fā)、更新?lián)Q代上企業(yè)投入的注意力和資金還是不太夠。其他行業(yè)處于成長階段所犯的問題，在家居行業(yè)一個不少，好歹整個經(jīng)濟形勢給家居行業(yè)提供一個成長發(fā)展壯大的機。

房地產調控被大家說成寒冬，我一直認為寒冬是個機會，因為我是個危機論者，我說的危機論是危中有機，最危險的時候可能也是機會最大的時候。如果再繼續(xù)再來個房地產黃金二十年，行業(yè)蛋糕會很大，但是你會發(fā)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展30年卻看不到幾個成熟的企業(yè)能夠支撐整個行業(yè)的發(fā)展，也看不到整個行業(yè)的風向標和成熟的管理模式，但是危機一來，外部環(huán)境促使整個行業(yè)開始反思、洗牌，開始真正去把注意力集中在企業(yè)的內功修煉上。

以前我們大開大合，高舉高打，主要去突出外部、突出產品、突出市場競爭，能夠賺到錢，但是現(xiàn)在如果還是大開大合的話，賺錢的幾率就會小，這時候我們可能要做一些繡花的動作，去修煉自己的內功。

記者：以前企業(yè)是粗放式發(fā)展，現(xiàn)在要精細化發(fā)展。

陳濤：對，精細化，集約型。

記者：這個行業(yè)未來發(fā)展趨勢是怎樣的？有幾個趨勢？

陳濤：第一，整個行業(yè)企業(yè)發(fā)展一定會轉軌的，它的管理模式一定是向集約和精細化去轉變，并且它的發(fā)展肯定是高調的、可持續(xù)的。因為現(xiàn)在很多有代表性的行業(yè)或企業(yè)，可能紅一時但是不能紅一世，說明它的運營模式、管理模式還缺乏前瞻性，未來家居行業(yè)怎么走？就從現(xiàn)在的大家經(jīng)常提到嘴邊的渠道來說，最早的渠道是賣場，現(xiàn)在逐漸的開始分化，經(jīng)銷商、代理、直營，再到電商，實際上電商就是兌現(xiàn)渠道的一個前瞻和試水，企業(yè)要去發(fā)展，一定要有前瞻性，這樣才能做到可持續(xù)發(fā)展。

記者：第一點是企業(yè)的成長要有轉變，向精細化發(fā)展，第二個趨勢呢？

陳濤：從行業(yè)的整個競爭態(tài)勢來說要出現(xiàn)洗牌，加快新陳代謝，形成整個行業(yè)領軍集團或者支柱集團，品牌的分散度由低到高，開始逐漸向一些大企業(yè)做市場的風格集中。

第三個趨勢就是我們整個行業(yè)內，企業(yè)的股權構成會進一步開放?，F(xiàn)在家居企業(yè)基本上是以老板為首，當一個行業(yè)發(fā)展到一定的程度，它的股權開放程度和企業(yè)的信譽度會更加open，會更加推向公眾，這是家居行業(yè)發(fā)展的三個必然的趨勢。

比如家電行業(yè)、IT企業(yè)，品牌集中度非常高，并且上市公司非常多，但是在家居行業(yè)大家看到上市公司非常少，其實并不是說上市公司多了一定行業(yè)健康了，但是你會看到上市公司多了，行業(yè)的透明度、開放度才會更高，吸收新生事物、新生管理經(jīng)驗，包括一些外來資金的程度才會高，這個行業(yè)的發(fā)展才會有推動力。

自建直營渠道與賣場渠道并不沖突

導讀：

實際上第三方渠道的委托是一定程度上放棄自己的品牌，因為一個企業(yè)的品牌沒有自己的渠道去做支撐，第一在市場的話語權和影響力是不夠的，第二對市場的感知和反饋也會存在問題。陳濤認為，企業(yè)想做大，一定會逐漸發(fā)現(xiàn)自主渠道，而這也會成為整個行業(yè)發(fā)展的風向或者潮流。

記者：我們討論幾個熱點問題。第一個熱點問題是怎么看待渠道？家居建材行業(yè)沒有真正意義上的消費品牌，只有渠道品牌，在發(fā)展過程中，渠道與單品經(jīng)銷商、廠家也產生了一系列的矛盾，在此背景下，很多企業(yè)去自建直營渠道，對此您怎么看？

陳濤：實際上現(xiàn)在家居行業(yè)渠道大部分是第三方委托，無論是委托賣方，委托經(jīng)銷商、還是代理商。實際上第三方渠道的委托是一定程度上放棄自己的品牌，因為一個企業(yè)的品牌沒有自己的渠道去做支撐，第一在市場的話語權和影響力是不夠的，第二對市場的感知和反饋也會存在問題。我覺得如果品牌要集中，企業(yè)想做大，一定會逐漸發(fā)現(xiàn)自主渠道，會成為整個行業(yè)發(fā)展的風向或者潮流。最近一兩年，很多企業(yè)開始都在往回收品牌。

記者：渠道的多元化，對渠道自主的把控力將會成為品牌企業(yè)未來渠道策略的主要方向，可以這么理解嗎？那您認為企業(yè)自主獨立的渠道和現(xiàn)有的家居賣場渠道在未來的關系會是怎樣的？

陳濤：其實這兩者個并不沖突，老百姓的消費模式和消費觀念，會有轉變的過程，大家現(xiàn)在適應的是大賣場的消費模式，如果說我們建自主渠道，也可以依托賣場去發(fā)展，只不過在賣場的門店是品牌自主的、直營的，而不是通過第三方代理或者經(jīng)銷商，這樣的話，渠道的把控力和品牌的影響力同樣會加強。

現(xiàn)在很多品牌還是以賣場為核心，脫離賣場建完全的獨立店成本太高，對企業(yè)的管理能力要求太高，對團隊的執(zhí)行力要求也高，大家已經(jīng)習慣于過去那種模式，馬上做顛覆性的改革很難，這種陣痛有時候是要人命的。實際上大家可以去改良，我們還是依托紅星、依托居然去發(fā)展，只不過我們現(xiàn)在把以前經(jīng)銷商的店變成自主直營。

記者：對于電商，你怎么看待？家居建材做電，未來是什么樣的趨勢？

陳濤：電商這個事今年3月份我們聊過一次，我說一統(tǒng)會去動。電商剛出來的時候，我和老板都是持謹慎樂觀的態(tài)度，電商要做，但是該怎么做？家居電商和其他的IT快消品存在最大的區(qū)別是關注度低，第二，銷售合同的簽署對于很多品牌來說是整個消費過程的結束，剩下的就是快遞。對家居產品來說，尤其是大件產品，合同的簽署只是服務的開始，比如說瓷磚、衛(wèi)浴，買了東西，還會涉及到后面的鋪裝、安裝，家具更不用說了，怎么去解決制約電商發(fā)展的后段，這是我們要考慮的問題。

記者：第一點共識是家居建材這個行業(yè)，電商肯定是一個趨勢。第二點，家居建材行業(yè)有行業(yè)和產品的特性，需要具體問題具體分析來找到合適的模式。第三點，做電商不能像其他快消品行業(yè)一樣，一步完成，一口吃個胖子是不行的，家居電商的前景是光明的，道路是曲折的，需要一定的周期性。

陳濤：對，尤其是飯要一口一口吃，家居行業(yè)要想做電商做好，做成功，頭腦要冷靜，不能發(fā)燒，不能燒錢，真正解決好服務端的問題，這樣的電商才會有生命力。因為電商實際上是通過網(wǎng)絡平臺做口碑營銷，沒有口碑電商做不起來的?，F(xiàn)在消費者越來越懶，我記得淘寶有一個廣告詞對我的印象和觸動非常大，沒有人上街不等于沒有人逛街，這是一個很現(xiàn)實的現(xiàn)象，那我們怎么去影響消費端？如果說家居的電商模式也像其他的快消品或者數(shù)碼產品一樣，做B2C或者C2C是很有問題的，因為解決不了后端的售后服務?？煜埠茫琁T也好，是標準化的產品，整個行業(yè)有非常明確的標準，家具是沒有的，很多都是定制類的，老百姓對家具的選擇，材質、做工很多細節(jié)都會涉及到，通過幾張圖片能夠讓他在網(wǎng)絡下單實現(xiàn)付款，這個可能性非常小，所以要有線下的體驗，讓消費者真正對產品做到望聞問切。

記者：O2O模式嗎？

陳濤：對，就是02O，線上和線下一定要互動，并且我覺得02O模式就是把線上做成產品的展示櫥窗，這是網(wǎng)絡最大的優(yōu)勢，展示成本低，全天候覆蓋，跨地域覆蓋。

記者：人們接觸信息的媒介方式轉變了，最早的時候是報紙，后來有了電視、廣播，再后來有了網(wǎng)絡。越來越多的人接收信息的媒介發(fā)生了變化，我們把有效的傳播信息放到相應的渠道上，這是水到渠成的。

陳濤：老百姓的自主意識越來越強，網(wǎng)絡之所以會快速興起，就是因為是對信息的主動獲取，以前看報紙、聽廣播、看電視獲得的信息是被動的，這是生活習慣的改變，信息獲取也是越來越精準。

記者：第三個話題，去年一年，大家都企業(yè)在過冬，日子過得比較艱難，主要原因是受房地產調控影響，您怎么看待房地產市場的變化，房地產市場的變化對家居環(huán)境的影響會持續(xù)多久？

陳濤：其實我覺得真正要說房地產調控會對家居行業(yè)有實質性的影響，心理因素要大于實際影響，為什么呢？家居行業(yè)的從業(yè)者，無論是建材商還是家具商對投機性住房和投資性住房沒有區(qū)分開來，房地產熱對家居業(yè)務的拉伸是有限的，但是房地產調控會加重老百姓持幣觀望、持幣等待的過程，家居是房地產的后端，這塊蛋糕會暫時冷卻，這會對我們形成實際的影響。但是百姓想安居立業(yè)，剛需在遲早要買房，只不過大家覺得生意沒那么好做了，逛賣場的人不像以前那么多了。

以前老百姓覺得房價每天都在漲，我必須去搶，搶晚了明天就漲了。但現(xiàn)在大家希望房價可以一跌再跌，房價又開始漲了，一些人就開始追漲，追漲不知道是什么時候植入到我們腦子里了，買漲不買跌，實際上往往在跌的時候是個機會。

記者：您覺得房地產市場更多是對我們心理的影響，其實我們更多的是要挖剛需需求，還是要把視線和關注點放在我們自身上。

陳濤：對，外頭冷不冷，不用太關注，多穿衣服，衣服不夠了，我們多吃飯，多長肉，多增強自己抗寒能力，多儲存脂肪，外面再冷也不怕了。如果老說外面冷，自己還光著膀子出去，那是純找死。

2013年達成五大目標打造家居夢工廠

導讀：

陳濤表示，2013年，一統(tǒng)家居會在很多的空白點做新模式的布局和擴張。“一統(tǒng)企業(yè)的名字就能看出來，這是一個很有野心的企業(yè)，其實我給一統(tǒng)的定位就是不知足，不滿足于現(xiàn)狀，拿老板的話來講，之所以那么大壓力，有那么重的工作負擔，是因為整個團隊是一個有夢想的團隊，這里是家居業(yè)的夢工廠，我們是逐夢人。”

記者：盤點2012年，一統(tǒng)在哪些方面取得了成績？

陳濤：成績有數(shù)據(jù)的，有非數(shù)據(jù)性的，我和老板覺得最自豪的、最高興得是一些非數(shù)據(jù)性的成績。2012年干部的集訓和拉練完全是貼合實戰(zhàn)的，是以現(xiàn)代區(qū)域的運營為基礎的，不是拓展，找?guī)讉€度假村、找?guī)讉€集訓師去說分析，KPI考核，設置、管理，而是下到區(qū)域，做基層員工最應該做的事，發(fā)現(xiàn)基層工作中出現(xiàn)的問題，解決問題。剛開始我們看的是一個個點狀的問題，但過一段時間來看，點會積累成面的問題。

第二個方面就是切實的數(shù)據(jù)，光有管理能力的提升賺不到錢，企業(yè)是沒有生命力的。2012年，我們無論是在銷售收入上，還是利潤上，都出現(xiàn)了比較好的增長， 2012年我們做了很多務實的事，大環(huán)境不好，首先要止血，把有些出血點變成了供血點，把有些我們解決不了的出血點，就堅決的止血。這樣對利潤支撐是增長的。從店面的絕對數(shù)值來看，一統(tǒng)在2012年關了一些店，但是我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，關店并沒有帶來銷售額的下降和利潤額的同比、環(huán)比下降，而是出現(xiàn)了強勁的增長，這說明我們對于止血點的處理是非常明智的。2012年一統(tǒng)完成了整個產品鏈條的打造，把產品面拓寬了，同時推出了我們新的運營模式，就是O2O的電商模式，這和傳統(tǒng)意義上的電商還是有一定區(qū)別的，它是和我的整個直營架構和直營網(wǎng)絡并行的，電商只是前端的集客工具，或者是助力器，實體還是主發(fā)動機。2013年會這套模式落地，并且從12月、1月這兩個月運行的數(shù)據(jù)來看，趨勢非常好，效果還是非常明顯的，我們的產品性價比、口碑對銷售的拉伸的趨勢在明顯的放大。

2013年第一件事會在很多的空白點做新模式的布局和擴張。第二，會對現(xiàn)有的實體根據(jù)新模式的需求做改良，今后會在一統(tǒng)的體驗館看到一個類似于沃爾瑪?shù)男问?，但是和沃爾瑪有區(qū)別，我們不僅僅是倉儲空間，還會有裝修非常好的實體樣板間的展示，讓消費者切實感覺到家具放陳列后的實際的氛圍和改變。

記者：2013年企業(yè)發(fā)展目標是怎么制定的？

陳濤：第一是新模式的落地，我們有一個運營總監(jiān)提出了211工程，211工程是什么意思呢？第一個就是在2013年他的大區(qū)要實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)和利潤的同比翻番，這是211中的2。第二個是他要帶領他的團隊個人收入在2012年的基礎上同比翻一番，這是1。第三個1他希望他這個大區(qū)在年底的考評中利潤銷售額都是集團的第一名。實際上我在他這個基礎上，要去做拓展，我們2013年實際上有五個大目標。

第一個，對整個企業(yè)管理來說會通過新模式落地，建立一套高速、高效、科學、可以量化考核的管理制度和管理體系，以前企業(yè)的管理可能模糊的數(shù)據(jù)比較多，但是因為新模式上線以后可以做很多量化的東西。

第二個，我們會在2013年加大力度解決員工的后顧之憂，也就是增強企業(yè)的人文關懷，讓大家更加有歸屬感。

第三個，就是真金白銀的目標，我們的銷售額和利潤要在2012年的基礎上有一個幾何倍數(shù)的增長，絕對不是翻一番了。

第四個，對于我們的員工來說，是我給他們的承諾。2013年讓他們賺到比2012年多一倍的錢，這是對于員工也好，管理者也好，老板也好，員工滿意企業(yè)才會有生命力，員工對你不滿意，他不可能通過他的服務或者努力讓客戶對企業(yè)滿意。

第五個目標，在2013年我們在產品研發(fā)上還會做一些新的舉動，補足我們現(xiàn)在消費細分需求的短板。

記者：內容相當豐富，希望一統(tǒng)能夠在2013年成為家居市場的亮點。

陳濤：非常感謝，這也是我們努力的目標。其實從一統(tǒng)企業(yè)的名字就能看出來，這是一個很有野心的企業(yè)，其實我給一統(tǒng)的定位就是不知足，不滿足于現(xiàn)狀，要說滿足于現(xiàn)狀，一統(tǒng)現(xiàn)在就可以了，利潤、銷售都不錯，但我為什么還要那么累，拿老板的話來講，之所以那么大壓力，有那么重的工作負擔，是因為整個團隊是一個有夢想的團隊，這里是家居業(yè)的夢工廠，我們是逐夢人。

記者：我們也希望在家居行業(yè)里面有更多像陳總這樣，更專注于行業(yè)、專注于企業(yè)，能夠讓促使行業(yè)進步得更快一點

陳濤：這是沒有問題的，但是我覺得您對我的評價太高了。

記者：陳總過謙。好的，本期的采訪到此結束，感謝您的寶貴時間，感謝業(yè)內同仁和廣大網(wǎng)友的關注。(文/張永志張茹)

中國陶瓷網(wǎng)二維碼