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警惕!跨界專家:成功過的陶企轉(zhuǎn)型更易慘敗就因它

2019-07-12 來源:中國陶瓷網(wǎng) 責(zé)任編輯:霍浩琳 閱讀:3039
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縱觀陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程,將最近十年定位為轉(zhuǎn)型年毫不為過。

眾所周知,2009年前后開始至今:整體經(jīng)濟(jì)下行,行業(yè)步入微利時(shí)代,消費(fèi)迭代升級(jí)、瓷磚產(chǎn)品同質(zhì)化瓶頸涌現(xiàn)、流通渠道變革、終端競(jìng)爭(zhēng)慘烈......于是,轉(zhuǎn)型成為陶瓷行業(yè)無法回避的主題。

尤其,最近3年,受到渠道裂變的沖擊,這種整體行業(yè)摸不著門路的情況越來越嚴(yán)重。眾多在早一輪發(fā)展中已然成功碩果累累的企業(yè)及品牌,反而紛紛在環(huán)境變化之后一再慘遭滑鐵盧,幾番掙扎撲騰發(fā)現(xiàn)——找不到轉(zhuǎn)型的出路,未能將成功持續(xù)保持!類似現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)普遍存在,且不止是廠家,還有大批量經(jīng)銷商亦然。

案例一

張磊(化名)是某品牌的南京代理商,做瓷磚銷售生意長達(dá)20年。

他的輝煌時(shí)代,一年收益就能過千萬,曾是親朋好友中不折不扣的成功者。但最近這些年,他開始變得頗為消極:害怕工廠催發(fā)貨、不敢輕易改裝店面,甚至還壓縮了金盛家居賣場(chǎng)的店面和卡門子紅星美凱龍等地區(qū)的店面,2年內(nèi)撤除了6家店,大型店面就保留了弘陽裝飾城一處。

“生意太難做了,一直虧。”張磊明顯有些憂心,“我正和朋友商量著搞點(diǎn)其他投資,瓷磚肯定不打算再投入了,現(xiàn)在是有得做就做,沒得做也懶得著急了——你急不來啊。”張磊告訴記者,目前代理的品牌是兩年前更換的品牌,兩年前他其實(shí)做的是另外一個(gè)佛山A品牌代理商,但由于A品牌轉(zhuǎn)型的問題和廠家未能達(dá)成共識(shí),就換了代理品牌B。

關(guān)于更換品牌一事,張磊說:此前A品牌發(fā)展很暢旺,自己也是靠這個(gè)品牌發(fā)家的,但五六年前,A品牌廠家搞轉(zhuǎn)型升級(jí),從品牌形象到銷售模式再到渠道都要求代理商跟著步調(diào)走。

“那時(shí)候我還是很相信廠家的,畢竟跟著廠家賺錢了嘛。所以,我記得我將旗下十幾個(gè)店面全部按要求重新裝修,短短一兩年投入巨大。不僅如此,廠家要求我運(yùn)作設(shè)計(jì)師渠道,我也照做了,還轟轟烈烈的連續(xù)搞了好幾場(chǎng)設(shè)計(jì)師沙龍活動(dòng)——可后來發(fā)現(xiàn),只見投入不見產(chǎn)出!一開始還有客戶出于好奇來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),再后來門可羅雀。至于設(shè)計(jì)師,更不想說了,我本身大老粗一個(gè),也沒什么文化和欣賞能力,和設(shè)計(jì)師也玩不到一起不是?這么轉(zhuǎn)型折騰了兩年,我錢虧了不說,連老客戶都還折騰跑了,什么也沒落著!還好我及時(shí)收手,要再跟著A品牌廠家折騰下去,我之前賺的家底兒都該全部掏空了!”

張磊言談間,對(duì)這些年的虧損,顯然是耿耿于懷。由于在終端跑調(diào)研,筆者遇到類似張磊這種老板,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一二。

那么,究竟陶企轉(zhuǎn)型中核心動(dòng)作要領(lǐng)是什么?大批量失敗的企業(yè)給我們什么教訓(xùn)?要如何避開?

作為行業(yè)媒體人,筆者對(duì)此亦始終在探尋思考和不斷總結(jié)。

其實(shí),答案跨界專家早已揭曉。

“越是過去成功了的企業(yè)、團(tuán)體,過去的成功越大、越輝煌,那么在時(shí)代環(huán)境變化了之后,越有可能失敗且敗得越慘!”——2016年耶魯世界學(xué)者、2012年世界經(jīng)濟(jì)論壇全球青年領(lǐng)袖、財(cái)新傳媒總編輯、得到APP專欄作家王爍曾在其代表作中特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

為什么?成功的企業(yè)和團(tuán)體,以前既然能夠取得輝煌的成績,按道理在之后的成功道路上會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)、更有概率成功才對(duì)呀?

王爍認(rèn)為,其實(shí)不對(duì)。因?yàn)檫^去成功了的企業(yè)和團(tuán)體,既然在之前成功了,那么其身上的一切要素和優(yōu)勢(shì)都在市場(chǎng)環(huán)境的塑造下,不停的匹配這種固有環(huán)境。包括客戶、市場(chǎng)、渠道、文化和團(tuán)隊(duì)行為模式等等,那么一旦環(huán)境改變,這個(gè)企業(yè)和團(tuán)體就會(huì)面臨必然的失??!畢竟,一整個(gè)體系要改過來,非常困難。

這也是我們所說的:轉(zhuǎn)型升級(jí)往往失敗原因。

案例二

肖琴(化名)是佛山某老品牌企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理,銷售業(yè)界精英一枚。和筆者在某次業(yè)內(nèi)活動(dòng)上認(rèn)識(shí),后來成了好友,私下里經(jīng)常和筆者閑聊互通行業(yè)信息。

前不久,肖琴表示準(zhǔn)備跳槽到某新品牌去——該品牌成立1年多而已。而她目前所在品牌,則有19年歷史。

“給你什么條件???就這么拋棄了實(shí)力派品牌?”我半開玩笑半認(rèn)真。

“條件倒是沒怎么詳談,應(yīng)該會(huì)比現(xiàn)在略差或相當(dāng)吧。我倒不是沖待遇去的,我還是看整體吧。”肖琴回答的一板一眼,不像是玩笑話。

她告訴筆者:老品牌最近幾年嗷嗷叫著轉(zhuǎn)型,還找了第三方公司來協(xié)助全面系統(tǒng)升級(jí),可事實(shí)是——老板確實(shí)大張旗鼓地轉(zhuǎn)!親自帶了第三方公司來輔助,各種程序工具和制度全部翻新了一遍,執(zhí)行。但第三方一走,大家執(zhí)行和所有東西回到了過去,在老板眼皮子底下就回到了過去。

什么原因?人沒變啊!思想和行為習(xí)慣又慣性的回去了??!最后這場(chǎng)升級(jí),除了品牌外觀變了,似乎實(shí)質(zhì)上什么也沒變。

“要是完全沒變也罷了,可這么一升級(jí)一折騰,倒是把我手頭好幾個(gè)大客戶惹煩了,轉(zhuǎn)型那時(shí)候工廠力度大啊,讓人客戶跟著走、跟著變、跟著改,不跟就換客戶!后來吧,這改革沒成功啊,于是就有很多客戶堅(jiān)持沒跟的,也沒被換掉。那在我的客戶這邊看來就是兩套標(biāo)準(zhǔn)呀——客戶心傷了唄。”肖琴說,“我們做銷售的,關(guān)鍵得有客戶資源不是?這么一來二去的,我客戶都給得罪光了。想想我還是換個(gè)地方好。”

“那為何要換到一個(gè)僅僅1年的新牌子去啊?這牌子知名度和美譽(yù)度都還沒出來呀?”筆者打破砂鍋問到底。

“你有所不知,這個(gè)品牌的做法靠譜。它是王老板(某實(shí)力派老板)投資的一個(gè)新品牌,王老板是智者,他只管匹配資金,職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)建設(shè)全部啟用新人。整個(gè)新品牌獨(dú)立運(yùn)作,他自己及自己以往的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該品牌的運(yùn)作完全不干預(yù)——連經(jīng)銷商都不重疊。”肖琴說,“我覺得這樣干比在老套人馬和體系上進(jìn)行升級(jí)更靠譜。”

肖琴所在的企業(yè)并非個(gè)案。反觀陶瓷行業(yè),多少前仆后繼的升級(jí)者,都以失敗告終?就是因?yàn)樗鼈兪冀K希望升級(jí)轉(zhuǎn)型是建立在過去成功的基礎(chǔ)上來完成,將新和舊完美結(jié)合,從而成功。

但顯然這是一個(gè)悖論。

因?yàn)槟阋酝械某晒Χ蓟谝酝沫h(huán)境而存在,當(dāng)成功之后環(huán)境又不斷強(qiáng)化你的成功動(dòng)作,最終企業(yè)組織與環(huán)境之間存在了高度匹配。這種高度匹配甚至發(fā)展成為慣性動(dòng)作。當(dāng)環(huán)境變化了,要改掉這些慣性動(dòng)作難上加難。

那么,如果這類企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功,可有方法?

王爍在書中表示:有!

唯一可行的方法就是——只用第一次成功后累積的雄厚資金,重新投資一個(gè)團(tuán)隊(duì),重新基于當(dāng)前的環(huán)境來組建全新體系和資源,包括客戶、包括產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式和渠道等等。

將新舊徹底分開,而不要妄想用舊有團(tuán)隊(duì)來解決新的問題——因?yàn)?,以往已?jīng)成熟的體系會(huì)在所有層面為你新的方向設(shè)置慣性障礙。

筆者近期看到了以上觀點(diǎn),結(jié)合歷經(jīng)的實(shí)例,解析如上希望對(duì)業(yè)內(nèi)有所啟發(fā)。

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