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縱觀陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程，將最近十年定位為轉(zhuǎn)型年毫不為過。

眾所周知，2009年前后開始至今：整體經(jīng)濟下行，行業(yè)步入微利時代，消費迭代升級、瓷磚產(chǎn)品同質(zhì)化瓶頸涌現(xiàn)、流通渠道變革、終端競爭慘烈......于是，轉(zhuǎn)型成為陶瓷行業(yè)無法回避的主題。

尤其，最近3年，受到渠道裂變的沖擊，這種整體行業(yè)摸不著門路的情況越來越嚴重。眾多在早一輪發(fā)展中已然成功碩果累累的企業(yè)及品牌，反而紛紛在環(huán)境變化之后一再慘遭滑鐵盧，幾番掙扎撲騰發(fā)現(xiàn)——找不到轉(zhuǎn)型的出路，未能將成功持續(xù)保持！類似現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)普遍存在，且不止是廠家，還有大批量經(jīng)銷商亦然。

案例一

張磊（化名）是某品牌的南京代理商，做瓷磚銷售生意長達20年。

他的輝煌時代，一年收益就能過千萬，曾是親朋好友中不折不扣的成功者。但最近這些年，他開始變得頗為消極：害怕工廠催發(fā)貨、不敢輕易改裝店面，甚至還壓縮了金盛家居賣場的店面和卡門子紅星美凱龍等地區(qū)的店面，2年內(nèi)撤除了6家店，大型店面就保留了弘陽裝飾城一處。

“生意太難做了，一直虧。”張磊明顯有些憂心，“我正和朋友商量著搞點其他投資，瓷磚肯定不打算再投入了，現(xiàn)在是有得做就做，沒得做也懶得著急了——你急不來啊。”張磊告訴記者，目前代理的品牌是兩年前更換的品牌，兩年前他其實做的是另外一個佛山A品牌代理商，但由于A品牌轉(zhuǎn)型的問題和廠家未能達成共識，就換了代理品牌B。

關(guān)于更換品牌一事，張磊說：此前A品牌發(fā)展很暢旺，自己也是靠這個品牌發(fā)家的，但五六年前，A品牌廠家搞轉(zhuǎn)型升級，從品牌形象到銷售模式再到渠道都要求代理商跟著步調(diào)走。

“那時候我還是很相信廠家的，畢竟跟著廠家賺錢了嘛。所以，我記得我將旗下十幾個店面全部按要求重新裝修，短短一兩年投入巨大。不僅如此，廠家要求我運作設(shè)計師渠道，我也照做了，還轟轟烈烈的連續(xù)搞了好幾場設(shè)計師沙龍活動——可后來發(fā)現(xiàn)，只見投入不見產(chǎn)出！一開始還有客戶出于好奇來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再后來門可羅雀。至于設(shè)計師，更不想說了，我本身大老粗一個，也沒什么文化和欣賞能力，和設(shè)計師也玩不到一起不是？這么轉(zhuǎn)型折騰了兩年，我錢虧了不說，連老客戶都還折騰跑了，什么也沒落著！還好我及時收手，要再跟著A品牌廠家折騰下去，我之前賺的家底兒都該全部掏空了！”

張磊言談間，對這些年的虧損，顯然是耿耿于懷。由于在終端跑調(diào)研，筆者遇到類似張磊這種老板，遠遠不止一二。

那么，究竟陶企轉(zhuǎn)型中核心動作要領(lǐng)是什么？大批量失敗的企業(yè)給我們什么教訓？要如何避開？

作為行業(yè)媒體人，筆者對此亦始終在探尋思考和不斷總結(jié)。

其實，答案跨界專家早已揭曉。

“越是過去成功了的企業(yè)、團體，過去的成功越大、越輝煌，那么在時代環(huán)境變化了之后，越有可能失敗且敗得越慘！”——2016年耶魯世界學者、2012年世界經(jīng)濟論壇全球青年領(lǐng)袖、財新傳媒總編輯、得到APP專欄作家王爍曾在其代表作中特別強調(diào)這一點。

為什么？成功的企業(yè)和團體，以前既然能夠取得輝煌的成績，按道理在之后的成功道路上會更有經(jīng)驗、更有概率成功才對呀？

王爍認為，其實不對。因為過去成功了的企業(yè)和團體，既然在之前成功了，那么其身上的一切要素和優(yōu)勢都在市場環(huán)境的塑造下，不停的匹配這種固有環(huán)境。包括客戶、市場、渠道、文化和團隊行為模式等等，那么一旦環(huán)境改變，這個企業(yè)和團體就會面臨必然的失?。‘吘梗徽麄€體系要改過來，非常困難。

這也是我們所說的：轉(zhuǎn)型升級往往失敗原因。

案例二

肖琴（化名）是佛山某老品牌企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理，銷售業(yè)界精英一枚。和筆者在某次業(yè)內(nèi)活動上認識，后來成了好友，私下里經(jīng)常和筆者閑聊互通行業(yè)信息。

前不久，肖琴表示準備跳槽到某新品牌去——該品牌成立1年多而已。而她目前所在品牌，則有19年歷史。

“給你什么條件啊？就這么拋棄了實力派品牌？”我半開玩笑半認真。

“條件倒是沒怎么詳談，應(yīng)該會比現(xiàn)在略差或相當吧。我倒不是沖待遇去的，我還是看整體吧。”肖琴回答的一板一眼，不像是玩笑話。

她告訴筆者：老品牌最近幾年嗷嗷叫著轉(zhuǎn)型，還找了第三方公司來協(xié)助全面系統(tǒng)升級，可事實是——老板確實大張旗鼓地轉(zhuǎn)！親自帶了第三方公司來輔助，各種程序工具和制度全部翻新了一遍，執(zhí)行。但第三方一走，大家執(zhí)行和所有東西回到了過去，在老板眼皮子底下就回到了過去。

什么原因？人沒變??！思想和行為習慣又慣性的回去了?。∽詈筮@場升級，除了品牌外觀變了，似乎實質(zhì)上什么也沒變。

“要是完全沒變也罷了，可這么一升級一折騰，倒是把我手頭好幾個大客戶惹煩了，轉(zhuǎn)型那時候工廠力度大啊，讓人客戶跟著走、跟著變、跟著改，不跟就換客戶！后來吧，這改革沒成功啊，于是就有很多客戶堅持沒跟的，也沒被換掉。那在我的客戶這邊看來就是兩套標準呀——客戶心傷了唄。”肖琴說，“我們做銷售的，關(guān)鍵得有客戶資源不是？這么一來二去的，我客戶都給得罪光了。想想我還是換個地方好。”

“那為何要換到一個僅僅1年的新牌子去??？這牌子知名度和美譽度都還沒出來呀？”筆者打破砂鍋問到底。

“你有所不知，這個品牌的做法靠譜。它是王老板（某實力派老板）投資的一個新品牌，王老板是智者，他只管匹配資金，職業(yè)經(jīng)理人和團隊建設(shè)全部啟用新人。整個新品牌獨立運作，他自己及自己以往的團隊成員對該品牌的運作完全不干預(yù)——連經(jīng)銷商都不重疊。”肖琴說，“我覺得這樣干比在老套人馬和體系上進行升級更靠譜。”

肖琴所在的企業(yè)并非個案。反觀陶瓷行業(yè)，多少前仆后繼的升級者，都以失敗告終？就是因為它們始終希望升級轉(zhuǎn)型是建立在過去成功的基礎(chǔ)上來完成，將新和舊完美結(jié)合，從而成功。

但顯然這是一個悖論。

因為你以往所有的成功都基于以往的環(huán)境而存在，當成功之后環(huán)境又不斷強化你的成功動作，最終企業(yè)組織與環(huán)境之間存在了高度匹配。這種高度匹配甚至發(fā)展成為慣性動作。當環(huán)境變化了，要改掉這些慣性動作難上加難。

那么，如果這類企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，可有方法？

王爍在書中表示：有！

唯一可行的方法就是——只用第一次成功后累積的雄厚資金，重新投資一個團隊，重新基于當前的環(huán)境來組建全新體系和資源，包括客戶、包括產(chǎn)品、團隊、運作模式和渠道等等。

將新舊徹底分開，而不要妄想用舊有團隊來解決新的問題——因為，以往已經(jīng)成熟的體系會在所有層面為你新的方向設(shè)置慣性障礙。

筆者近期看到了以上觀點，結(jié)合歷經(jīng)的實例，解析如上希望對業(yè)內(nèi)有所啟發(fā)。