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縱觀陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程，將最近十年定位為轉(zhuǎn)型年毫不為過。

眾所周知，2009年前后開始至今：整體經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)步入微利時(shí)代，消費(fèi)迭代升級(jí)、瓷磚產(chǎn)品同質(zhì)化瓶頸涌現(xiàn)、流通渠道變革、終端競爭慘烈......于是，轉(zhuǎn)型成為陶瓷行業(yè)無法回避的主題。

尤其，最近3年，受到渠道裂變的沖擊，這種整體行業(yè)摸不著門路的情況越來越嚴(yán)重。眾多在早一輪發(fā)展中已然成功碩果累累的企業(yè)及品牌，反而紛紛在環(huán)境變化之后一再慘遭滑鐵盧，幾番掙扎撲騰發(fā)現(xiàn)——找不到轉(zhuǎn)型的出路，未能將成功持續(xù)保持！類似現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)普遍存在，且不止是廠家，還有大批量經(jīng)銷商亦然。

案例一

張磊（化名）是某品牌的南京代理商，做瓷磚銷售生意長達(dá)20年。

他的輝煌時(shí)代，一年收益就能過千萬，曾是親朋好友中不折不扣的成功者。但最近這些年，他開始變得頗為消極：害怕工廠催發(fā)貨、不敢輕易改裝店面，甚至還壓縮了金盛家居賣場(chǎng)的店面和卡門子紅星美凱龍等地區(qū)的店面，2年內(nèi)撤除了6家店，大型店面就保留了弘陽裝飾城一處。

“生意太難做了，一直虧。”張磊明顯有些憂心，“我正和朋友商量著搞點(diǎn)其他投資，瓷磚肯定不打算再投入了，現(xiàn)在是有得做就做，沒得做也懶得著急了——你急不來啊。”張磊告訴記者，目前代理的品牌是兩年前更換的品牌，兩年前他其實(shí)做的是另外一個(gè)佛山A品牌代理商，但由于A品牌轉(zhuǎn)型的問題和廠家未能達(dá)成共識(shí)，就換了代理品牌B。

關(guān)于更換品牌一事，張磊說：此前A品牌發(fā)展很暢旺，自己也是靠這個(gè)品牌發(fā)家的，但五六年前，A品牌廠家搞轉(zhuǎn)型升級(jí)，從品牌形象到銷售模式再到渠道都要求代理商跟著步調(diào)走。

“那時(shí)候我還是很相信廠家的，畢竟跟著廠家賺錢了嘛。所以，我記得我將旗下十幾個(gè)店面全部按要求重新裝修，短短一兩年投入巨大。不僅如此，廠家要求我運(yùn)作設(shè)計(jì)師渠道，我也照做了，還轟轟烈烈的連續(xù)搞了好幾場(chǎng)設(shè)計(jì)師沙龍活動(dòng)——可后來發(fā)現(xiàn)，只見投入不見產(chǎn)出！一開始還有客戶出于好奇來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再后來門可羅雀。至于設(shè)計(jì)師，更不想說了，我本身大老粗一個(gè)，也沒什么文化和欣賞能力，和設(shè)計(jì)師也玩不到一起不是？這么轉(zhuǎn)型折騰了兩年，我錢虧了不說，連老客戶都還折騰跑了，什么也沒落著！還好我及時(shí)收手，要再跟著A品牌廠家折騰下去，我之前賺的家底兒都該全部掏空了！”

張磊言談間，對(duì)這些年的虧損，顯然是耿耿于懷。由于在終端跑調(diào)研，筆者遇到類似張磊這種老板，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一二。

那么，究竟陶企轉(zhuǎn)型中核心動(dòng)作要領(lǐng)是什么？大批量失敗的企業(yè)給我們什么教訓(xùn)？要如何避開？

作為行業(yè)媒體人，筆者對(duì)此亦始終在探尋思考和不斷總結(jié)。

其實(shí)，答案跨界專家早已揭曉。

“越是過去成功了的企業(yè)、團(tuán)體，過去的成功越大、越輝煌，那么在時(shí)代環(huán)境變化了之后，越有可能失敗且敗得越慘！”——2016年耶魯世界學(xué)者、2012年世界經(jīng)濟(jì)論壇全球青年領(lǐng)袖、財(cái)新傳媒總編輯、得到APP專欄作家王爍曾在其代表作中特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

為什么？成功的企業(yè)和團(tuán)體，以前既然能夠取得輝煌的成績，按道理在之后的成功道路上會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)、更有概率成功才對(duì)呀？

王爍認(rèn)為，其實(shí)不對(duì)。因?yàn)檫^去成功了的企業(yè)和團(tuán)體，既然在之前成功了，那么其身上的一切要素和優(yōu)勢(shì)都在市場(chǎng)環(huán)境的塑造下，不停的匹配這種固有環(huán)境。包括客戶、市場(chǎng)、渠道、文化和團(tuán)隊(duì)行為模式等等，那么一旦環(huán)境改變，這個(gè)企業(yè)和團(tuán)體就會(huì)面臨必然的失敗！畢竟，一整個(gè)體系要改過來，非常困難。

這也是我們所說的：轉(zhuǎn)型升級(jí)往往失敗原因。

案例二

肖琴（化名）是佛山某老品牌企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理，銷售業(yè)界精英一枚。和筆者在某次業(yè)內(nèi)活動(dòng)上認(rèn)識(shí)，后來成了好友，私下里經(jīng)常和筆者閑聊互通行業(yè)信息。

前不久，肖琴表示準(zhǔn)備跳槽到某新品牌去——該品牌成立1年多而已。而她目前所在品牌，則有19年歷史。

“給你什么條件??？就這么拋棄了實(shí)力派品牌？”我半開玩笑半認(rèn)真。

“條件倒是沒怎么詳談，應(yīng)該會(huì)比現(xiàn)在略差或相當(dāng)吧。我倒不是沖待遇去的，我還是看整體吧。”肖琴回答的一板一眼，不像是玩笑話。

她告訴筆者：老品牌最近幾年嗷嗷叫著轉(zhuǎn)型，還找了第三方公司來協(xié)助全面系統(tǒng)升級(jí)，可事實(shí)是——老板確實(shí)大張旗鼓地轉(zhuǎn)！親自帶了第三方公司來輔助，各種程序工具和制度全部翻新了一遍，執(zhí)行。但第三方一走，大家執(zhí)行和所有東西回到了過去，在老板眼皮子底下就回到了過去。

什么原因？人沒變?。∷枷牒托袨榱?xí)慣又慣性的回去了?。∽詈筮@場(chǎng)升級(jí)，除了品牌外觀變了，似乎實(shí)質(zhì)上什么也沒變。

“要是完全沒變也罷了，可這么一升級(jí)一折騰，倒是把我手頭好幾個(gè)大客戶惹煩了，轉(zhuǎn)型那時(shí)候工廠力度大啊，讓人客戶跟著走、跟著變、跟著改，不跟就換客戶！后來吧，這改革沒成功啊，于是就有很多客戶堅(jiān)持沒跟的，也沒被換掉。那在我的客戶這邊看來就是兩套標(biāo)準(zhǔn)呀——客戶心傷了唄。”肖琴說，“我們做銷售的，關(guān)鍵得有客戶資源不是？這么一來二去的，我客戶都給得罪光了。想想我還是換個(gè)地方好。”

“那為何要換到一個(gè)僅僅1年的新牌子去啊？這牌子知名度和美譽(yù)度都還沒出來呀？”筆者打破砂鍋問到底。

“你有所不知，這個(gè)品牌的做法靠譜。它是王老板（某實(shí)力派老板）投資的一個(gè)新品牌，王老板是智者，他只管匹配資金，職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)建設(shè)全部啟用新人。整個(gè)新品牌獨(dú)立運(yùn)作，他自己及自己以往的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該品牌的運(yùn)作完全不干預(yù)——連經(jīng)銷商都不重疊。”肖琴說，“我覺得這樣干比在老套人馬和體系上進(jìn)行升級(jí)更靠譜。”

肖琴所在的企業(yè)并非個(gè)案。反觀陶瓷行業(yè)，多少前仆后繼的升級(jí)者，都以失敗告終？就是因?yàn)樗鼈兪冀K希望升級(jí)轉(zhuǎn)型是建立在過去成功的基礎(chǔ)上來完成，將新和舊完美結(jié)合，從而成功。

但顯然這是一個(gè)悖論。

因?yàn)槟阋酝械某晒Χ蓟谝酝沫h(huán)境而存在，當(dāng)成功之后環(huán)境又不斷強(qiáng)化你的成功動(dòng)作，最終企業(yè)組織與環(huán)境之間存在了高度匹配。這種高度匹配甚至發(fā)展成為慣性動(dòng)作。當(dāng)環(huán)境變化了，要改掉這些慣性動(dòng)作難上加難。

那么，如果這類企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，可有方法？

王爍在書中表示：有！

唯一可行的方法就是——只用第一次成功后累積的雄厚資金，重新投資一個(gè)團(tuán)隊(duì)，重新基于當(dāng)前的環(huán)境來組建全新體系和資源，包括客戶、包括產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式和渠道等等。

將新舊徹底分開，而不要妄想用舊有團(tuán)隊(duì)來解決新的問題——因?yàn)椋酝呀?jīng)成熟的體系會(huì)在所有層面為你新的方向設(shè)置慣性障礙。

筆者近期看到了以上觀點(diǎn)，結(jié)合歷經(jīng)的實(shí)例，解析如上希望對(duì)業(yè)內(nèi)有所啟發(fā)。