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　　中國陶瓷網(wǎng)訊 最近不能看新聞，一是故事不新，二是事故太多。當(dāng)然微博、朋友圈、欲望、夜生活活躍度也在下降，大家變成了沉默的大多數(shù)，不過生活還要繼續(xù)、專欄還是要寫。這期就談?wù)勌沾芍獾膬杉拢粋€(gè)是中國版ZARA的悲涼，另一個(gè)是火辣的空調(diào)撕逼大戰(zhàn)。事雖然是兩件，表達(dá)的卻是一個(gè)當(dāng)下、一個(gè)故事的兩個(gè)結(jié)局。

　　談到中國版ZARA事件，就會(huì)想起成立于1998年的拉夏貝爾，男人可能陌生，女性應(yīng)該都熟知。2018年其銷售收入突破100億，線下門店達(dá)到9200余家，2019年上半年關(guān)店2400家，半年利潤預(yù)計(jì)下降50%。從專家分析和財(cái)報(bào)看，除了適銷對路存疑，就是三高模式的拖累（高存貨、高費(fèi)用、高擴(kuò)張）。

　　再看看6.18以來打得火熱的空調(diào)撕逼大戰(zhàn)。具體誰對誰錯(cuò)不做評價(jià)，這是法律和市場的范疇，但一個(gè)千億級的企業(yè)去撕逼一個(gè)百億的企業(yè)也算奇聞。在度娘上問一下，可以找到這個(gè)百億的企業(yè)逆襲和被撕的緣由。中歐評論這樣說：對于許多家電品牌而言，存量市場就是零和博弈，經(jīng)銷商只是競爭渠道或者博弈工具之一。當(dāng)家電品牌商都高喊著“滿足用戶需求”、“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的口號(hào)時(shí)，往往只是面板、功能的微調(diào)，就以創(chuàng)新名義走向市場，鮮有品牌能夠以顛覆式創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)前行。壓貨模式即便到了顯然不適合市場環(huán)境和行業(yè)趨勢的情況下，×空調(diào)品牌率先擁抱互聯(lián)網(wǎng)，憑借靈活變通的打法、年輕時(shí)尚的定位、多元化跨界的營銷，摸爬滾打多年后牢牢占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)銷量第一品牌的位置。重新分配了市場的蛋糕可能是主因，不是網(wǎng)絡(luò)上罵娘者認(rèn)知的假相，上周北京的抽檢也給了打臉的結(jié)論，競爭本是建立在公平上的進(jìn)步，相煎何太急呢？

　　兩件事、兩個(gè)結(jié)果，都值得商界深思。其實(shí)未來的市場歸誰？眾說紛紜，從服裝到快消，從電器到互聯(lián)網(wǎng)，從材料供應(yīng)商到商品銷售商，小有小的難處，大有大的苦衷。只有做好當(dāng)下、擁抱未來才有出路，尤其在市場換擋期和消費(fèi)的迭代期。縱觀所有長久的品牌，其發(fā)展有一些共識(shí)。

　　一、品牌的格調(diào)和大愛，決定品牌的路能走多遠(yuǎn)。關(guān)于人性惡還是人性善自古都有爭論，一直沒人給個(gè)結(jié)果。但關(guān)于品牌的性惡善沒有爭辯，所有品牌都是為美好而生的，即使背后有濃濃的銅臭味。

　　二、品牌要有核心競爭力，且核心競爭力具有時(shí)代領(lǐng)先性。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期優(yōu)勢是不容易建立的，有優(yōu)勢就有競爭力；而現(xiàn)在技術(shù)壁壘幾乎為零，競爭力相對容易取得。所以，現(xiàn)在要談核心競爭力，核心競爭力是不容易模仿的，它不是一個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)體系。

　　三、無論品牌規(guī)模大小，都要有良好的基因和市場基礎(chǔ)。以前，消費(fèi)者缺乏認(rèn)識(shí)，對產(chǎn)品、品質(zhì)、技術(shù)的認(rèn)知都依賴品牌，品牌效應(yīng)自然就被放大了?，F(xiàn)在，消費(fèi)者有健全的自我主張，品牌會(huì)有所弱化，但品牌的基礎(chǔ)是消費(fèi)的基石。所以消費(fèi)者無論如何進(jìn)化，購買都是看品牌根基的可信賴度和基因的純正性。

　　四、從品牌塑造到品牌IP的集合，才是品牌成長的歷程。早期，品牌自身很重要，它集合了大量的消費(fèi)需求信息，所以消費(fèi)者對品牌的依賴度會(huì)高。未來，品牌的組成IP很多，輸出也很分散，不同人只會(huì)捕獲與自己匹配的IP，也就產(chǎn)生了品牌的消費(fèi)弱勢和IP的自我標(biāo)簽。

　　五、小品牌不能有大企業(yè)病，大品牌不能缺乏動(dòng)能。這是成熟期的企業(yè)常態(tài)和普遍現(xiàn)象，這不是由品牌決定的，而是企業(yè)的決策群體和三權(quán)不分立造成的。小品牌得了大企業(yè)病，就會(huì)喪失原有的優(yōu)勢，市場遇到波折期，會(huì)比一般的企業(yè)艱難。同樣，大企業(yè)缺乏動(dòng)能，也是件可怕的事，一個(gè)大企業(yè)如果實(shí)現(xiàn)不了動(dòng)能轉(zhuǎn)化、規(guī)模效應(yīng)和邊界突圍，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng)，經(jīng)營起來是很辛苦的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的業(yè)績都不會(huì)無限、高速增長。

　　六、是該對老板負(fù)責(zé)，還是對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)？誰才是企業(yè)的主人？這是個(gè)新話題，也是當(dāng)前形勢下引發(fā)的。提這個(gè)問題，不是說老板不能當(dāng)家作主，而是對體制的反思。未來，老板應(yīng)該是企業(yè)的擁有者，企業(yè)才是企業(yè)的主人，每個(gè)從業(yè)者要樹立起這樣的觀念，企業(yè)才會(huì)基業(yè)長青。畢竟，人也有情緒宣泄，人的決策和管理會(huì)錯(cuò)，而企業(yè)只有始終如一地按規(guī)則持續(xù)創(chuàng)造，否則就會(huì)壽終正寢。

　　七、管理是個(gè)好東西，不過管理幅度和半徑過大，效率就會(huì)下降，生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化就難。最好的管理不是規(guī)范，而是激發(fā)創(chuàng)造、提升效率，過大的管理半徑和過剩的管理就是拖累。未來，一切事情的效率和時(shí)間成本是管理的方向，也是盈利的基礎(chǔ)。

　　八、品牌的負(fù)資產(chǎn)拋不拋、誰來拋，會(huì)不會(huì)成為處理負(fù)資產(chǎn)的罪人？這是管理的最大弱視。比如賬面的庫存和閑散設(shè)備，半年還保值，一年就貶值，兩年了就可能沒有值，三年可能就是負(fù)資產(chǎn)，甚至成為負(fù)資產(chǎn)的時(shí)間會(huì)更短。要不要拋？誰來拋？拋了怎么辦？都是困擾所有者、管理者、執(zhí)行者的問題。

　　九、都說人越來越重要，什么樣的人才重要？什么樣的用人觀才符合時(shí)代？隨著千禧一代當(dāng)家立業(yè)，人在發(fā)生著巨變，他們隨性的工作，讓老一代人力資源管理者頭疼。所以，現(xiàn)在用人是一門新的考驗(yàn)和學(xué)問。以前招人喜歡德為先，最終道德有余創(chuàng)造力不足、老好人盛行諫言者少。未來，社會(huì)生態(tài)和價(jià)值都以創(chuàng)造為先導(dǎo)，職場將會(huì)步入以創(chuàng)造論英雄的新時(shí)代。比如，同樣一個(gè)銷售老總，有的只能幫你做業(yè)績，有的能幫你創(chuàng)造利潤，市場好的時(shí)候業(yè)績自然好、利潤自然可觀，二者區(qū)別不大；而經(jīng)濟(jì)增長放緩時(shí)，就表現(xiàn)出了差距，尤其當(dāng)下的市場，十有八九對現(xiàn)有的人不滿意，也是從銷售型到經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的市場倒逼人才機(jī)制。

　　一邊是悲涼，一邊是火辣，這個(gè)夏季有點(diǎn)躁。電器行業(yè)不止有千億級的寡頭，當(dāng)然也有讓寡頭感覺到壓力的百億級企業(yè)，各有各的成功，也是真實(shí)的市場案例，其他行業(yè)也是如此。以前，倒下的多是中小企業(yè)，以后任何企業(yè)都有可能倒下，今天中國版ZARA、鞋業(yè)大王、男人的衣櫥、飲料巨頭、商場大鱷的困境值得借鑒。

　　守住企業(yè)底線，發(fā)揮核心優(yōu)長，與時(shí)代同行，不斷創(chuàng)新競爭力和加速企業(yè)效能，以創(chuàng)造為準(zhǔn)則用好人，做好自己就是成功。真槍真刀的時(shí)代已經(jīng)來臨，沒有基因和基礎(chǔ)的浮、夸、吹即將告別這個(gè)時(shí)代。未來，一邊悲涼、一邊火熱是常態(tài)，市場再無集體式的狂歡！