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大家都知道，從業(yè)者對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。有人告訴筆者，一個(gè)行業(yè)發(fā)展到越成熟的階段，有兩個(gè)部門的重要性會(huì)越來越凸顯，一個(gè)是市場部，一個(gè)是人力資源部。但是在建陶行業(yè)里有一個(gè)怪相，大家對(duì)越顯而易見的事情越視若無睹，在各位大大為市場部的作用爭論、正名之后，筆者想為人才管理弱弱地發(fā)個(gè)聲，歡迎拍磚。

終端從業(yè)者不能是“二八定律”

其實(shí)大家心里有數(shù)，建陶行業(yè)的入行門檻以及人員穩(wěn)定性都不是很高，筆者與將軍企業(yè)形象建設(shè)中心總監(jiān)劉晗閑聊時(shí)，也提到了從業(yè)者的問題。劉晗認(rèn)為，一個(gè)人才在職場中的成長歷程可分為四個(gè)階段：第一是能干，愿意認(rèn)真做事；第二是會(huì)干，可以完成任務(wù)；第三是干得好，可以獨(dú)立完成工作，并且質(zhì)量較高；第四是教別人干，有領(lǐng)導(dǎo)能力和指導(dǎo)能力。

通常企業(yè)招人，會(huì)比較青睞于第二階段和第四階段的人。原因是處于第二階段的人與第一階段的人相比，免了入門培訓(xùn)，而且提升空間比較大，可塑性也比較強(qiáng)，同時(shí)薪資待遇也不會(huì)太高，企業(yè)對(duì)于這種類型的人需求在量多不在質(zhì)精；而第四階段的人價(jià)值在于可以作為管理者，同時(shí)帶動(dòng)第二階段的人提升能力，企業(yè)對(duì)于這種類型的人需求在質(zhì)精不在量多?；谠谌藛T方面投出產(chǎn)出比的最大化，人才的組成可能呈現(xiàn)為金字塔型，最后做起事情來就難逃“二八定律”：80％的人只能做20％的事，20％的人要做80％的事。

如若是在一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)體系里，這種金字塔型的人員組成似乎不無道理，但是在目前渠道裂變的市場環(huán)境下，人員的“二八定律”弊端在終端非常明顯。曾經(jīng)筆者走訪過一個(gè)瓷磚品牌的經(jīng)銷商，他手下有一個(gè)將近10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，只有老板自己和其中的一個(gè)業(yè)務(wù)員可以為店里帶來銷量，其余人員并沒有最大發(fā)揮出自己的價(jià)值。這種情況在終端并不罕見，所以我們經(jīng)?？梢月牭浇?jīng)銷商說開拓渠道難，銷量做不高。

面對(duì)這個(gè)渠道裂變的市場環(huán)境，以不變應(yīng)萬變注定是下下策。想要在風(fēng)浪中立足，應(yīng)該擺脫“二八定律”，儲(chǔ)備和培養(yǎng)全能型人才。

例如南京大將軍陶瓷，采用的是“一單跟到底”的機(jī)制，從引客到留客，再到售前售后服務(wù)（量房、設(shè)計(jì)、退補(bǔ)貨），都落到一個(gè)人的職責(zé)上，以這種方式去促使員工自我提升，往全能型人才發(fā)展；蘇州簡一大理石瓷磚的導(dǎo)購員告訴筆者，在他們團(tuán)隊(duì)里，導(dǎo)購是銷售、銷售就是導(dǎo)購；再如蘇州新中源陶瓷，基本上每個(gè)導(dǎo)購都會(huì)去挖掘以及維護(hù)一些家裝公司、設(shè)計(jì)師的渠道資源。所以，職能的分工在終端已經(jīng)弱化了，這也是為了更好地適應(yīng)市場的變化；反觀廠家這邊，還在探討砍掉市場部還是砍掉銷售部的問題。

筆者在采訪通利大理石瓷磚董事總經(jīng)理張念超教授時(shí)，他提到了一個(gè)觀點(diǎn)：高效的團(tuán)隊(duì)中，需要的不是一群看家犬，而是需要同時(shí)擁有狼、狗、羊“戲劇三角”的生態(tài)平衡。其中狼是鞭策者的角色，帶有一定的攻擊性，追求完美，吹毛求疵，有助于能力偏低的人成長；狗則是維穩(wěn)者的角色，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)有較高的忠誠度，顧全大局，能維護(hù)團(tuán)隊(duì)凝聚力；而羊是順從者的角色，在團(tuán)隊(duì)中處于劣勢，對(duì)于決策會(huì)無條件執(zhí)行，因?yàn)橛?ldquo;狼”的存在，能在盡力完成任務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

新市場需要新人才

一周前，張念超教授在中國陶瓷網(wǎng)微信公眾號(hào)上發(fā)表了一篇《80后CEO實(shí)錘，新決策者適配新市場》的文章，提到要了解新消費(fèi)、滿足新需求，那么新一代的決策者將更加適配。這類決策者善于抓住發(fā)展中最關(guān)鍵點(diǎn)所在，采取適當(dāng)?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新,為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步理順道路。

筆者在終端做市場調(diào)研過程中也發(fā)現(xiàn)，在各地做得比較好的幾個(gè)品牌，像馬可波羅、東鵬、歐文萊、諾貝爾等等，操盤手的年齡層均在30-40歲（90后-80后）之間。其實(shí)，“新市場需要新人”的理論應(yīng)該用一個(gè)更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f法，就是：新市場需要有新思維、能應(yīng)變、敢創(chuàng)新的人才。所以我們往往在那些年輕的操盤手身上可以看到大量的閃光點(diǎn)。

像上文提到終端人員存在“二八定律”的，大多是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，在新一代的管理者手下，很少存在類似的問題。隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，必然會(huì)伴隨一系列問題的出現(xiàn)，在這些問題中，有的是重要的，有的是次要的。而人的精力畢竟是有限的,管理者什么事情都面面俱到、親力親為，一方面會(huì)影響下屬的工作積極性，另一方面也會(huì)影響管理者在重大問題上的思考。

筆者發(fā)現(xiàn)，那些年輕的操盤手都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)根據(jù)目標(biāo)先區(qū)分好了關(guān)鍵與次要，著重把關(guān)乎團(tuán)隊(duì)發(fā)展大局的核心點(diǎn)處理好。

終端有效的團(tuán)隊(duì)打造是什么

說了那么多，擯棄“二八定律”也好，構(gòu)建“狼、狗、羊生態(tài)圈”也好，任用新一代為操盤手也好，對(duì)于終端團(tuán)隊(duì)的打造，大部分經(jīng)銷商自己并沒有一個(gè)清晰的條理，都深長了脖子等總部施以援手。

目前，仍有部分建陶企業(yè)，覺得產(chǎn)品好了市場的前景就會(huì)好，覺得補(bǔ)貼的政策到位了終端經(jīng)營就會(huì)好。但實(shí)際上經(jīng)銷商需要的是一整套的盈利模式，而不是單個(gè)點(diǎn)，除了產(chǎn)品和政策之外，還有品牌定位、團(tuán)隊(duì)打造在其中至關(guān)重要。顯而易見，公司化運(yùn)營的經(jīng)銷商，搶占了終端市場的絕大部分優(yōu)質(zhì)資源。

剩下想要轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，其實(shí)已經(jīng)錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)。比如說夫妻店想要做高端品牌，走渠道，擴(kuò)大經(jīng)營就需要更加專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，如跑小區(qū)的、開拓設(shè)計(jì)師渠道的、業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員、售后人員等等。這個(gè)時(shí)候他們轉(zhuǎn)型會(huì)面臨的第一大問題就是招人，不是說招不到人，而是招不到人才。

2019年，面對(duì)渠道裂變、洗牌加劇的行業(yè)“凜冬”，靠熬是熬不過去的，只能主動(dòng)尋求改變和突破。有很多企業(yè)自從創(chuàng)立的商學(xué)院之后，為了讓經(jīng)銷商可以更好更快地發(fā)展，從人員培養(yǎng)到渠道開拓，進(jìn)行一系列的支持和幫扶，為終端打造穩(wěn)定的打造盈利模式。

▲貴陽大將軍陶瓷干部培訓(xùn)

據(jù)筆者了解，將軍企業(yè)由將軍商學(xué)院牽頭，全力推行“育才幫扶·賦能終端”的破冰發(fā)展策略。今年以來，已經(jīng)為全國數(shù)十個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商精準(zhǔn)地輸送了大量優(yōu)質(zhì)的知識(shí)、資源和人才。 

賦能終端不是空喊口號(hào)，終端市場團(tuán)隊(duì)的打造和人才的培養(yǎng)決定了經(jīng)銷商在地方能否長久立足?？此坪唵蔚膯栴}一思考，才驚覺其中大有學(xué)問。當(dāng)然，以上僅為個(gè)人觀點(diǎn)，如有更好的見解或不同的看法，歡迎在文章下面的留言區(qū)討論。